出海越南常见认知误区与经营避坑指南

这次从河内入境，关口非常简约、非常传统，没有打手印，没有面部扫描，没有任何带有科技色彩的设备，简简单单的证件检查并盖章后就放行了。

本来有朋友提醒我，如果排队太长，你可以把钱夹在护照里，露出一点点，然后问维持秩序的关员能不能让我从VIP快速口走，结果排队的人不多，这一招没用上。

河内的机场非常简单，一走出航站楼，车水马龙，喧闹异常，混乱中透着秩序，争先恐后中又不无谦让之举。

接站的导游已经在外等候，我问他到酒店要多久，回答是半小时到一个半小时之间，取决于路况。后来我才知道，堵车让日常出行变得难以控制，居住在大城市的越南人也因此改变了生活态度。

河内和胡志明市交通的拥堵和混乱差不多到了登峰造极的程度，有一位中资企业的女性高管工作了没多久就辞职了，理由居然是不敢过马路！这个理由放在全世界其他地方都会让人觉得匪夷所思，但在河内的华人圈大家都能理解。

越南大城市马路上的摩托车之多，令人望而生畏。摩托车虽多，但秩序并不算太差，彼此挨得这么近却从没见到争吵、抢道的，也没见到有闯红灯的，老实说远比上海的电动车守规矩。

大概是信佛的人比较多，越南人的性格相对温和，愿意服从管理，这也是中资企业对越南员工相当一致的评价。

一、全球化视野

我们参访的第一家企业不是中国的出海企业，也不是当地企业，而是一家成立已超过360年的老牌法资跨国公司圣戈班（Saint-Gobain）。圣戈班应该是历史最悠久的跨国公司了，成立于1665年（算起来是中国的康熙四年），一听就让人肃然起敬。

圣戈班进入越南比中资企业更早，但也早不了几年，他们适应越南市场的经验对我们有一定的借鉴价值，比如他们和税务部门如何打交道，和银行怎么谈融资，和本地员工怎么沟通，等等。

尤其值得我们思考的是圣戈班如何把自己做成真正的全球公司。要知道，法国人对自己的文化和语言极为自豪，对保护法国文化的独特性和纯正度不遗余力。但在圣戈班，工作语言是英语；在法国总部，法国同事可能会用法语聊天，但只要看到有国外同事出现，立刻切换到英语。

语言如此，工作规则和行为准则也是完全按国际通行的惯例来制定。其他非英语国家，如德国、瑞士、日本等，也有一些类似的全球化企业。

经过几十年艰苦卓绝的努力，中国也已产生了一批值得我们尊敬和自豪的好公司。但是，这些好公司离世界级、全球化还有一定的距离，尽管这些公司并非没有全球化视野。

所谓全球化视野，就是海外有布局、有投资、有经营，在公司的局部（如海外事业部）完全以英语为工作语言并按照国际通行的规则行事。

然而，整体而言，这些中国公司内部还是中文一统天下，做事说话的风格还是非常中国化。

全球化企业的出现需要企业内部的持续进化，更需要外部社会环境的支持。假以时日，我相信中国也一定会诞生一些全球化的伟大企业。

第二次来越南，我们访问的企业中重访和初访的大概各占一半。对于重访的校友企业，我们关心的话题是：这一年来出海越南的经营情况有没有明显的变化。对于初访企业，我们探讨的重点在出海越南的缘由和感悟。

在与这些企业的访谈中我们得到的第一个印象是，为降成本而出海越南的时代已经过去了。

我们问了六七家企业，得知它们的生产成本相比国内的工厂有高也有低，最低的相比国内降低约10%；而在另一端，也有企业在越的生产成本反而要比国内的高出约5%。

即使在越生产成本相比国内要低的企业，也感觉两地的成本正在迅速拉近，因为越南的人工费用和土地成本每年都以约8%的幅度在增长，而工人的劳动效率提高则很慢。

那么，出海越南如果不是出于成本节约的目的，又是为了什么？答案是：海外布局。

今天的国际客户，在选择中国供应商的时候通常会优先考虑在海外有布局的。理由是，如果中美贸易战到了不可收拾的地步，没有海外布局的企业就有可能导致供应链中断。只在越南或东南亚布局还不够，我们访问的企业基本都已完成在中东、墨西哥或中亚的布局。

随着企业不断涌向海外，中国制造企业的触角伸展之广，达到了前所未有的程度，可以说已经触达世界的大部分地区，带来的机遇和挑战当然也是空前的。

中国企业出海，越南是一个有很多天然优势的特别目的地。

越南毗邻中国，在供应链衔接上具有极大的优势，响应速度是任何其他国家都无法媲美的；越南的社会体制与中国相近，社会运作方式基本上是跟在中国后面亦步亦趋，而且政治和社会稳定；中越两国生活习俗和饮食习惯相通，中国企业特别容易适应；越南人平均年龄较低，劳动力供应充足，加上年轻人比较佛性，容易管理，劳动密集型的企业对此自然青睐有加。

不过，越南与中国有不少历史恩怨，中国在越南的历史书中经常以“北方侵略者”的形象出现，再加上两国在南海存在领土纠纷，很容易引起民意的躁动，给中国企业带来一些敏感的管理禁区。

促使中国企业出海的，还有国内日益白热化的竞争格局。企业之间卷价格、卷服务、卷速度，结果是普遍陷入规模困境、盈利困境和转型困境。

规模上不去，固定成本就缺乏分摊的基数，企业难以为继；为了上规模，价格不得不降下来，盈利空间不断压缩；薄利之下，研发、市场开拓、数字化提升都无力支撑，企业只能原地踏步。对许多企业而言，这三重困境就是出海的原动力。

有校友很形象地说，本来跟上千家竞争对手拼杀，一到海外，发现只剩四五家了，心情大好！

二、出海越南容易犯的错

但是，出海从来都不是一片坦途，就我们所见，出海的企业几无例外地都犯过错，都交过学费。选错落脚点是许多企业犯的第一个错误。

中国企业在选择落地园区的时候主要考虑的三个因素是：基础设施是否完备、劳动力资源是否充沛，以及物流是否方便。人工成本和土地成本是很多企业选择在越建厂最重要的考虑因素。这两项成本固然重要，但相对而言，产业集中和供应链便利所带来的长期优势对出海企业更为重要，一些校友说起来颇为感慨。

选址只有一次机会，很容易留下遗憾。好在近几年越南的用地成本大幅上涨，去得早的企业，无论在哪里落脚，在土地这一块都有赚翻了的感觉。

外派人员的选择和经营思路的确定，也是一部分企业在开始阶段容易犯错的地方。以设备搬迁、换个地方生产的态度来看待出海，很容易对困难估计不足。出海必须有二次创业的决心和破釜沉舟的勇气。

在人员配备上，不能以方便调配为基调来选人，必须挑精兵强将，可能的话要超配。杀鸡用牛刀可能是浪费，但杀牛必须用牛刀。出海这头牛，只有最锋利的牛刀才能降伏，因为出海的初期阶段很可能是最动荡不安的阶段。

海底捞最早到越南时，派来两位骨干分别负责招聘、培训员工和建立供应链。四处宣传后引来了400多位应聘者，培训第一天后还剩下一半，不辞而别的理由居然是怀疑碰到了骗子公司。公司苦口婆心地挽留，一星期培训结束，剩下不到150人，好在这些人后来基本都留了下来，成了海底捞的骨干。

海底捞在越南的采购最早只能到菜市场，好处是新鲜、挑选余地大，坏处是没有发票。偌大的市场居然没有人愿意签合同、开发票，单是说服他们合同不是骗局就花了好长时间。

菜市场没有的原材料不知该到哪里找供应商，于是采购人员冒冒失失地去找本地餐饮企业打听，不出所料地被拒绝后就去翻人家的垃圾箱，看看有没有扔出来的包装袋。找不到所需要的供应商信息，他们就等候在人家饭店后门，看到有人来送货就赶紧凑上去打听。碰到稍有警觉的送货人，被拒绝是大概率事件。这也难不倒他们，骑上摩托，跟在货车后面，硬生生把供应商挖出来。

你看，像海底捞这样成熟的公司，踏进一个陌生的市场还是要像创业企业一样，把该吃的苦重新吃一遍。

三、本地化分几步走

出海落地，就意味着本地化的开始。

第一步是制造本地化。把哪一块业务转移出去，是最有把握的还是最鸡肋、最可有可无的？是劳动力密集的还是自动化程度较高的？设备是拆现成的还是新建或新购？这些都需要根据出海的布局规划来统筹。

第二步是员工本地化。制造企业出海，开始阶段一定以外派员工为主，然后在招聘和培训有一定成效后逐步替代。替代完成后，由国内外派的员工仍占一定的比例，从5%到15%不等，比例的高低与生产的复杂程度相关。外派越南的员工各企业都有补贴，每天60到80美元不等，补贴虽不算太高，但足以让外派员工安心留在越南了。

越南本地的员工，每个月的收入（包含加班费）折合成人民币约3000~3500元，以我们的标准而言不算太高，但每年都以约8%的幅度上涨。越南员工每天工作12小时，一周工作六天，和我们国内差不多。加班费白天按1.3倍、夜班按1.5倍计算，周末和国定假日更高，最高可达3倍。

如果没有加班，越南的员工会很不满意，因为收入达不到预期；但加班太多了他们又会抱怨频繁，所以这个度还不容易把握。

我们探访的几家企业的数据显示，越南员工的流失率约20%，流失的主要原因是被其他企业挖走，挖人特别起劲的还都是中资企业，说起来不免有相煎何急的感慨。

越南员工的工作效率约达中国本土员工的60%~75%，这样一算，人工成本并不低。更何况，越南的劳动法还有一个非常奇特的规定：一个月无故不到岗未到5天的，企业不能作为旷工处理。于是，有人连招呼都不打就不来上班了，甚至连续三四天都不来，企业无可奈何，只好在安排岗位时留足冗余量，效率进一步下降。

第三步是供应链本地化。出海到越南的中国企业，大多都有利用越南生产基地绕过美国对中国高关税的意图。要达到这一目的，所生产的产品一定要符合原产地的要求，目前美国的要求是至少40%的产品价值在当地产生。显然，供应链的主体必须转移出去，否则很难满足要求。

单一原材料价值高的企业，要满足这一要求相对容易一些。比如，一家校友企业，铜铸件的成本占总成本的70%，它只要建立起本地铜采购渠道，原产地要求就达到了。上下游企业成群抱团一起去越南的，达到40%的本地增加值也容易。

产业链条太长且一时难以在越南找到替代供应商的企业，会发现原产地要求如同一道坎，几经周折也未必能够过关。

第四步是研发本地化。如果说前面三步是出海的必答题，那么研发本地化就是选答题，因为只想把越南当成单纯生产基地的企业都会把研发留在国内。只有产品销售部分本地化且本地市场有相当差异性的企业，才会在越南建立研发队伍，典型的例子是家电和餐饮行业。

第五步是管理团队的本地化。我们所探访的校友企业，如海底捞、美的、三花、卧龙、敏华和立德，中层管理人员中大部分都是越南本地的，而且很多都能说一口不错的汉语，一般的沟通少有障碍。

但这些出海企业的核心团队仍然都是中方派出的人员，这一点在可预见的将来应该也不会有实质性的改变。背后的原因其实也很简单：这是保证出海经营与国内总部保持战略和理念一致的必要之举。

第六步，也是最后一步，就是投融资决策的本地化，这是我们所见到的中国出海企业都没有走到的一步，也是短期内没有条件走到的一步。

之所以走不到，一是因为中国企业在当地的根基尚浅，信誉还没有建立起来；二是对本地金融市场的接触和了解有限，而本地具有融资能力和经验的专业人员又是“踏破铁鞋无觅处”。

投资决策的本地化需要把经营单位从利润中心提升为投资中心，需要完成授权、风控、合规等方面的全面基础建设，在国内的分公司都无法做到，遑论出海企业。

本地化固然重要，但不是什么都能本地化、什么都应该本地化的。

我们观察发现，出海企业都在战略、价值观、愿景、文化及重大人事决策等事关企业灵魂的根本点上坚定地与总部保持一致，绝不允许借本地化的名义自行其是。不然，企业无法保证出海经营的可控和与集团内其他经营实体的有效协同。

各项本地化的推进，前提必须是对企业整体战略和文化的认同与服从。

四、中越双方眼里的彼此

这次去越南，我们很想探明的一个问题是：越南相关各方如何看待中方的投资人和管理层，以及中方管理层如何看待越南政府部门的相关人员和企业的越南员工？为此，我们特地请校友企业请来工业园区的越方管理人员和越南合作企业的高管来为我们解惑。

首先，越南工业园区的官员自豪地告诉我们，越南已成为区域内外商直接投资增长最快的国家，其中来自中国的投资近年来快速增长，为越南的学生提供了大量的学习、实习和就业机会。

中国企业给越方留下的最深印象是：果敢、快速的执行效率；看准了方向就毫不迟疑地推进、扩张；注重细节，擅长成本优化；纪律性强；团结。

中国企业给越南带来了先进的技术、完善的质量管理体系、高效的供应链衔接和自动化生产方式，这些都把越南的工业水平提升一个档次。对此，越方官员的言语中不无感激的意思。

然而，中国企业自上而下的强势管理容易造成中越员工之间的文化隔阂，甚至是一定程度上的对立。

越南员工普遍反映工作时间长，产量指标压力大。而且，本地员工感觉晋升、发展的机会有限，不容易产生对企业的归属感。制度和流程的刚性也让越南员工暗生怨言。

中国企业需要做什么来提高越南员工的满意度和士气？这位工业园区的领导认为，首先要提倡相互尊重和理解的文化，将双向沟通和交流制度化、透明化。此外，关键绩效指标（KPI）的设定要合理，要倾听越南员工的意见。更多的培训和职业发展机会也是越南员工所期盼的。

总之，传统越南企业的文化是随意、变通、灵活，结果是低效和不稳定，但大家开心；在中国企业的高效且具有压迫性的强势文化面前，越南员工有抵触情绪是正常的反应，矛盾只能通过更顺畅、更平等的沟通来化解。

一位来自中欧校友的越南合作方的分享，印证了这位园区官员的分析。在她眼里，中国合作者严格、强势、高效率、高指标，有时候不免有些咄咄逼人；但说话算数，有担当。

她还提到，中国管理人员的沟通方式就是找人谈话，其实通过一对一的谈话很难听到员工的心里话。越南人普遍内向，只有在轻松自如的环境中才会袒露心声。所以，不妨找几个人喝喝酒，谈天说地，不知不觉中拉近距离。

其实，我们在越南的校友企业很多都建立了家访、交友的制度。一位高管告诉我，手下越南籍管理人员的家里他都去过了，而且不是蜻蜓点水般的礼节性拜访，而是一起吃饭、喝酒、聊家常，友谊和信任就是这么慢慢建立起来的。

中国管理层怎么看待越南员工？有一位校友概括如下：吃软不吃硬，服理不服强，欠缺独立思考能力，被动，欠缺时间观念，自作主张，浪漫，傲慢，散漫，重视家庭，自尊心强+爱面子，注重子女教育，缺乏长远规划（活在当下），较无储蓄习惯（寅支卯粮），喜欢学习但欠缺系统性，有恩必还，多数人是善良的。

这份画像的关键词，优缺点都十分鲜明。虽然只是个人的总结，相信会得到大部分中国管理人员的认同。

不得不说，选择进中资企业的越南年轻人，可能带有一定的选择性偏向。

中资企业所招聘的本地员工，教育程度偏低。比较好的中专、技术学校出来的毕业生，尤其是理工专业的，基本都去了日韩企业，如三星、本田等。不是日韩企业的工资有多高，而是它们的工作做得持续、扎实。

比如，有一所海洋技校，2000多名毕业生没有一人进中资企业，全部进日韩企业。为什么？因为这些企业在该学校建立了实验室，还把旧设备送给学校的实验室和实习车间，派人定期到学校开设各种讲座和活动，设立各种名目的奖学金，三星甚至还定期组织学生去韩国的工厂参观。

这样深耕一二十年，你说初来乍到的中资企业怎么和它们竞争？他山之石，希望能够启发我们的企业在吸引优秀人才方面奋起直追。

越南是关系型社会，打点、维系关系必不可少。据介绍，类似索要好处费的行为在越南的公职人员中并不少见，但越南政府在反腐方面的努力也是众所周知的。

这样一来，中资企业在维系关系和合规守法之间的平衡取舍有时就显得比较微妙。执法人员来企业，红包是必不可少的。比如数额大的税务罚款，缴纳后可能有相当一部分并没有进入国库。企业怎么做账？我问了几次都不得要领，可能根本就不应该问。

一家做沙发的企业负责人告诉我们，越南当地政府大楼里的沙发都是他们送的。控制好风险的具体做法是，务必先把沙发按正常出厂价销售给自己人，规避偷税漏税的风险。送沙发的时候要连发票一起送，收的人也能得到保护。我相信，这些做法都是在付了许多学费后才学会的。

五、年轻的越南

走在越南的街头，有时禁不住感慨：怎么会有这么多年轻人！

美的在越南的一个装配车间，一条流水线上一个挨一个站了五十来个人，一个车间就有八九条这样的流水线，场景看起来相当壮观，类似场景国内已经不多见了。

二十多岁的年轻人，站在流水线边上，机械地完成非常简单的工序，不停地重复，工作节奏完全被流水线的速度控制。百来年前卓别林电影里的镜头好像复活了，但世界毕竟发生了翻天覆地的变化，要让今天的年轻人心甘情愿地、日复一日地在流水线上消磨青春，只给钱是不够的。这也是出海企业面临的难题之一。

有中资企业在厂区建了活动中心，让员工在工作之余有唱歌、打球的去处，类似的做法正在被越来越多的企业仿效。

越南年轻人的收入尽管不高，但一辆摩托车和一部iPhone却是必不可少的装备。在河内、胡志明市这样的大城市，许多马路边上都摆上小桌小凳，年轻人三三两两坐在一起，点上一杯冰咖啡，海阔天空地聊天，居然可以一坐就是好几个小时。有时禁不住想去听听他们到底在聊什么，年轻人的世界，在哪里都是一个独特的世界。

在越南的最后一天，走在胡志明市的大街上，人来人往，熙熙攘攘，街头到处是圣诞节的装饰，气氛轻松热闹；街上的外国人很多，有点国际化大都市的架势了。

依我的观察，越南的发展水平落后中国一二十年，但越南急起直追的劲头和加快开放的力度都给我们留下了深刻的印象。后面有一个追赶的邻居，对中国的发展也是一个促进，除了大踏步往前走，我们没有别的选择。

来到机场，没想到出境的人这么多，人龙见尾不见首，估计没有半小时过不了关。反正时间还早，我就耐心地在队伍中慢慢往前挪动。

没过多久，越南导游突然走过来，招招手，示意我出来。出来后他告诉我，要带我走贵宾快速通道。我以为导游有这个特权，于是欣然跟他过去。到一个少有人的地方，他找到一个通道口，很自信地递上我的护照。那个守卫通道的工作人员打开护照，我这才看清楚，护照里夹了几张纸币。这可是公然行贿啊！

导游显得很笃定，一副驾轻就熟的样子，看来没少干这种事。没想到，那个守卫一脸不屑地把护照退给导游，指着排队的地方吼了一句，我猜是要我滚回去排队。导游显得有些不知所措，我倒是很坦然。排队就排队吧，毕竟我们不占理。

排队的时候我还很欣然，看来越南的反腐已经显出成效了，大家从此可以干干净净地按规矩来，可喜。不过后来有同行的同事告诉我，我们中有人通过塞钱成功绕过长长的队伍，直达窗口。唉，我过于乐观了。

琢磨不透的越南，希望明年来会有更多的变化。